金字招牌誠信至上近日，根據(jù)法國專業(yè)消費(fèi)期刊LSA的排名，SHEIN在法國2023年的銷售額超過了H&M、Primark甚至Kiabi(銷售額約15億歐元)，成法國第二大服裝時(shí)尚品牌，略低于西班牙Inditex集團(tuán)旗下的Zara品牌?；赟HEIN持續(xù)保持的高年增長率，機(jī)構(gòu)預(yù)計(jì)2024年SHEIN品牌在法國銷售將超過Zara。在德國，SHEIN憑借時(shí)尚與高性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，成為德國2023年第四大服裝品牌，并且很可能在2024年再進(jìn)一名。
在SHEIN自主品牌快速發(fā)展的背后，其創(chuàng)新的數(shù)字化按需柔性供應(yīng)鏈也在持續(xù)帶動(dòng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)綜合競爭力的提升與可持續(xù)發(fā)展。
顯而易見，在服裝行業(yè)特別是時(shí)尚服裝領(lǐng)域的第一性原理非常簡單——消費(fèi)者用極具競爭力的價(jià)格購買到更豐富、時(shí)尚且高性價(jià)比的時(shí)裝產(chǎn)品。然而，在服裝行業(yè)漫長的發(fā)展過程中這并非易事，反而還存在了一個(gè)廣為流傳的“不可能三角”，即衣服的上新效率和低庫存與性價(jià)比之間不可能同時(shí)兼得。如果一個(gè)品牌想要大量上新時(shí)尚的款式，那必須要承擔(dān)部分款式銷售不暢帶來的潛在庫存可能，而為了抵消這部分庫存所帶來的成本，則必須提高服裝的定價(jià)倍率，導(dǎo)致商品售價(jià)提升，這又削弱了產(chǎn)品的競爭力。毫不夸張的說，庫存從某種程度上決定了企業(yè)的盈利線。
這個(gè)問題雖然困擾行業(yè)多年，但是也一直作為大家默認(rèn)的“共識(shí)”而存在。時(shí)間倒回到2012年，SHEIN剛成立時(shí)也面臨這樣的情況。但是SHEIN的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)沒有沿用服裝行業(yè)既定也是司空見慣的邏輯，而是用一種完全消費(fèi)者為導(dǎo)向的互聯(lián)網(wǎng)思維，追尋如何在生產(chǎn)豐富多元SKU服裝的同時(shí)，能夠大幅降低庫存與產(chǎn)品的銷售價(jià)格，這也就是后面持續(xù)迭代的按需柔性的數(shù)字化“小單快反”模式。
憑借這套運(yùn)用服裝行業(yè)第一性思維的“小單快反”模式，SHEIN在短短十多年間卻打造出了全球最受歡迎的時(shí)尚品牌。了實(shí)現(xiàn)真正意義上的“小單快反”，SHEIN將在線零售與按需生產(chǎn)相融合，根據(jù)市場和用戶的需求來預(yù)測(cè)和控制生產(chǎn)，來取代此前大規(guī)模生產(chǎn)的“以產(chǎn)定銷”模式。盡管SHEIN的SKU眾多，但這些SKU一方面是建立在實(shí)時(shí)追蹤全球流行趨勢(shì)的基礎(chǔ)上進(jìn)行設(shè)計(jì)生產(chǎn)，另一方面每一個(gè)SKU首單只生產(chǎn)1、200件，這1、200件商品如果銷售趨勢(shì)非?；鸨脱杆俜祮紊a(chǎn)，反之則立即停止生產(chǎn)。同時(shí)，SHEIN在線零售的模式也避免了實(shí)體店、倉庫這些環(huán)節(jié)的備貨，可以在小批量生產(chǎn)的情況下開始銷售，在線模式又可以迅速直接獲取消費(fèi)者反饋。自此，SHEIN實(shí)現(xiàn)上新效率與低庫存的統(tǒng)一。數(shù)據(jù)顯示，SHEIN未銷售庫存水平可以實(shí)現(xiàn)極個(gè)位數(shù)，遠(yuǎn)低于行業(yè)30%的平均水平。
低庫存帶來的最直接好處是極大降低了服裝行業(yè)的浪費(fèi)和污染等問題，助力行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但對(duì)消費(fèi)者的最大好處則是商品售價(jià)的降低，由于SHEIN不需要將庫存成本轉(zhuǎn)嫁到產(chǎn)品最終售價(jià)上，這使得SHEIN品牌能夠始終保持性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。
自此，服裝行業(yè)的“不可能三角”找到了化解的答案，SHEIN也憑借豐富多元、高性價(jià)比的產(chǎn)品以及服務(wù)，迅速風(fēng)靡全球市場，站在了服裝品牌的顛覆。長期以來服裝產(chǎn)品只能靠大批量規(guī)模生產(chǎn)降低成本的規(guī)則作古，小批量、快速反應(yīng)的模式建立起優(yōu)勢(shì)。
事實(shí)上，整個(gè)按需柔性的業(yè)務(wù)想要跑通，離不開服裝工廠等上下游合作商家的參與。事實(shí)上，最初想要工廠改變既有的生產(chǎn)模式，愿意接受并且有能力運(yùn)用數(shù)字化“小單快反”模式卻是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
對(duì)于工廠的合作意愿，SHEIN選擇從訂單和結(jié)款周期這兩個(gè)最基本的緯度切入。相較行業(yè)長達(dá)數(shù)月默認(rèn)的“潛規(guī)則”結(jié)款周期，SHEIN則直接將其壓縮到最長月結(jié)、最短周結(jié)的時(shí)效，且從未拖款，這極大提升了工廠的率，幫助企業(yè)迅速擴(kuò)大再生產(chǎn)。同時(shí)，海外市場廣闊、發(fā)展迅速的SHEIN又能為工廠提供全年穩(wěn)定又穩(wěn)步增長的訂單，隨著第一批吃螃蟹的人嘗到了甜頭，業(yè)績快速增長，口碑效應(yīng)下帶動(dòng)了更多的工廠源源不斷地加入了SHEIN的供應(yīng)鏈生態(tài)。
解決了意愿的問題，接下來就是解決工廠的能力問題。要知道，作為一個(gè)非技術(shù)密集型的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，服裝行業(yè)大量依靠人工運(yùn)作，更不用說同一時(shí)間承接大量訂單的信息處理能力。SHEIN于是就幫助工廠建立這種一體化能力，首屈一指的是SHEIN利用自身的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)，開發(fā)出了一整套信息化系統(tǒng)工具并免費(fèi)提供給工廠使用，讓工廠具備大量訂單的處理、跟進(jìn)和反饋能力。為了讓工廠能夠高效使用工具以及提升工廠在質(zhì)量、運(yùn)營、管理等各方面的綜合能力，SHEIN還提供了大量的培訓(xùn)課程，每年開展數(shù)百場的免費(fèi)培訓(xùn)課程。此外，SHEIN還會(huì)直接投入大量資金，幫助工廠生產(chǎn)車間、食堂、宿舍的擴(kuò)建改造，甚至推出一眾公益項(xiàng)目直接幫助供應(yīng)商工人，來提升工人的生活狀況與工作穩(wěn)定性。
事實(shí)上，無論是技術(shù)工具，還是培訓(xùn)、資金等支持，宏觀上看都在推動(dòng)整個(gè)傳統(tǒng)服裝制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)升級(jí)，但回歸到業(yè)務(wù)，重要的是在助力供應(yīng)商工廠和工人更好發(fā)展的同時(shí)，也保障碎片化小單塊反訂單的輸出統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)與要求。
SHEIN這種充分利用第一性原理，將業(yè)務(wù)系統(tǒng)性精細(xì)切分的做法，也使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)變得更加體系化、可視化，一切有據(jù)可依。這讓很多行業(yè)“新手”也能夠快速上手、掌握這盤生意的“方法論”。
80后的湖北小伙鮑勃，做過廚師、外賣員，但從未放棄過做一番自己事業(yè)的想法。在家人的服裝工廠幫忙4個(gè)月后，決定出來單干。不到三年時(shí)間，鮑勃的工廠業(yè)績持續(xù)攀升，自己從一名藍(lán)領(lǐng)、服裝行業(yè)的新人，轉(zhuǎn)變?yōu)樯韮r(jià)千萬、熟悉“小單快反”的服裝廠老板。
鮑勃選定的是網(wǎng)紗這個(gè)差異化賽道，“當(dāng)時(shí)天真的以為沒有什么衣服是不能做的”，但最開始由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，也花費(fèi)了不少精力和心血。比如針對(duì)網(wǎng)紗容易破洞、邊緣難處理等問題，工廠用廢棄的裁片反復(fù)測(cè)試，調(diào)整膠壓腳、膠牙齒等，直至找到最合適的處理方法，才將其應(yīng)用到常規(guī)的衣服生產(chǎn)中?！半m然我不懂做衣服，但我可以一件件的檢查，有問題的就讓妻子去返工”，憑借鮑勃個(gè)人對(duì)質(zhì)量的追求以及SHEIN的培訓(xùn)體系，最終鮑勃快速吃透了網(wǎng)紗這個(gè)領(lǐng)域，“通常都是自己先想辦法，想不出來就立即請(qǐng)教，包括熟悉的服裝廠，特別是SHEIN的精益生產(chǎn)專家。”正確的方法加上不懈的努力，換來的是鮑勃的工廠連續(xù)三個(gè)月首單交付次品率僅為0.5%，兩個(gè)月后，工廠迎來了兩個(gè)爆款產(chǎn)品，生產(chǎn)訂單量翻了一番。
隨著訂單的持續(xù)增長，鮑勃也不斷擴(kuò)大工廠規(guī)模擴(kuò)充產(chǎn)能。2022年5月，鮑勃的工廠月訂單量大概在6～7萬件，隨后逐月攀升，到2023年月訂單量峰值達(dá)到53萬件，同比增長211%。與SHEIN的合作不到三年，那個(gè)“2021年整晚睡不著覺擔(dān)心未來”的鮑勃徹底改變了自己的事業(yè)軌跡。
彩緣服飾“姐妹花”老板則是SHEIN時(shí)尚趨勢(shì)預(yù)測(cè)的受益者。姐姐劉晴強(qiáng)調(diào)，“SHEIN授課老師曾經(jīng)在課堂上講過‘設(shè)計(jì)+生產(chǎn)=質(zhì)量’，這句話直接顛覆了我過往對(duì)設(shè)計(jì)的認(rèn)知?！泵妹脛⒂陼?huì)參考當(dāng)季成衣、配飾的流行趨勢(shì)進(jìn)行創(chuàng)新，此時(shí)SHEIN對(duì)于全球流行趨勢(shì)的預(yù)測(cè)整合以及平臺(tái)的銷售參考無疑發(fā)揮了巨大作用。
事實(shí)上，無論是創(chuàng)新按需柔性的數(shù)字化“小單快反”模式，來解決服裝行業(yè)“不可能三角”，還是通過訂單、結(jié)款及一體化支持，幫助工廠提升綜合能力、生產(chǎn)效率與產(chǎn)品品質(zhì)，SHEIN一直遵循服裝行業(yè)的“第一性原理”，然后十年如一日的去深耕、迭代，在看似最快的賽道里做著最“慢”的沉淀、積累，最終躍居全球四大時(shí)尚品牌(SHEIN、ZARA、優(yōu)衣庫、H&M)行列。
事實(shí)上，按需柔性供應(yīng)鏈已經(jīng)成為了目前全球時(shí)尚行業(yè)不可阻擋的趨勢(shì)，也成為了時(shí)尚行業(yè)未來競爭優(yōu)勢(shì)的新源泉。而就在越來越多的服裝企業(yè)從傳統(tǒng)的1.0時(shí)代，逐漸向數(shù)字化、柔性化的2.0時(shí)代開始轉(zhuǎn)型的時(shí)候，SHEIN已經(jīng)開啟了向更加精益化、自動(dòng)化、智能化方向探索的3.0時(shí)代進(jìn)化，并建立了首個(gè)服裝制造創(chuàng)新研究中心，在五年內(nèi)投資4000萬美元持續(xù)研發(fā)輸出精益柔性供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)。
歸根結(jié)底，服裝行業(yè)想要繼續(xù)降低成本、提升品質(zhì)、增加效率，無非是通過技術(shù)創(chuàng)新、減少浪費(fèi)以及規(guī)模效應(yīng)等在原材料、人工和工具設(shè)備諸多層面繼續(xù)深挖?；诖耍琒HEIN通過引入自動(dòng)裁床、智能線柜、AGV等自動(dòng)化智能設(shè)備，在數(shù)字化的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化生產(chǎn)流程，以提高效率并降低成本。SHEIN服裝制造創(chuàng)新研究中心還專門解決服裝開發(fā)生產(chǎn)過程中遇到的各種生產(chǎn)和技術(shù)難題，比如研究拉筒工具和模板的創(chuàng)新應(yīng)用，輸出可落地的方案向工廠推廣應(yīng)用。
彩緣服飾正是受益者之一。彩緣服飾曾經(jīng)有一款爆款裙子，包括7個(gè)尺碼、9個(gè)顏色，尤其是做4XL尺碼的衣服，因?yàn)橐路椓Υ?、腰圍尺寸寬，一個(gè)裁片的長度就超過一米，正常需要三個(gè)工序才能完成，給生產(chǎn)帶來了巨大挑戰(zhàn)。SHEIN服裝制造創(chuàng)新研究中心研發(fā)的縮折四線加透明條打邊壓腳工具，可以將車縫和縮褶兩個(gè)工序合并，不僅提高了效率，而且褶皺分布均勻，大大降低了次品率。目前，彩緣服飾的產(chǎn)品次品率、差評(píng)率均控制在1.5%以下，這讓他們省去了很多產(chǎn)品上線后的后顧之憂。如果說SHEIN的趨勢(shì)預(yù)測(cè)幫助了提高了彩緣服飾對(duì)于銷售和市場流行趨勢(shì)的理解，工具研發(fā)則幫助則彩緣服飾提升了其生產(chǎn)力與質(zhì)量力。
可見，在技術(shù)創(chuàng)新的持續(xù)融合推動(dòng)下，服裝行業(yè)這個(gè)傳統(tǒng)意義上的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，如今早已超出了原有的內(nèi)涵，而且仍未停止持續(xù)迭代進(jìn)化腳步，這背后的動(dòng)力可以說是“第一性原理”的結(jié)果，也可以說是在市場和用戶的需求的推動(dòng)下，不斷思考本質(zhì)、進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、從而解決問題、創(chuàng)造價(jià)值的全過程。