金年會金字招牌前不久，世界品牌實驗室（World Brand Lab）發(fā)布2024年“中國500最具價值品牌”榜單，安踏以962.19億元的品牌價值排名118位。作為唯一進(jìn)入榜單前200的體育用品品牌，安踏成為國內(nèi)該領(lǐng)域當(dāng)之無愧的“一哥”。
事實上，安踏國內(nèi)體育用品“一哥”的位子已經(jīng)坐了很久，也坐得很穩(wěn)。去年6月，全球知名品牌價值評估機(jī)構(gòu)GYbrand發(fā)布“2023全球最具價值運動服飾品牌10強”榜單，安踏名列第七，為唯一上榜的中國品牌。另一家國際品牌價值評估機(jī)構(gòu)Brand Finance去年5月發(fā)布“2023中國品牌價值500強”榜單，安踏躋身前百，成為唯一連續(xù)7次進(jìn)入該榜單百強的運動品牌。
從目前安踏的表現(xiàn)看，安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠多年前立下“不做中國的耐克，要做世界的安踏”的宏愿，似乎正在達(dá)成。
當(dāng)然，這個“世界的安踏”是實實在在“做”出來的。而最能體現(xiàn)安踏“世界”眼光的“做”為，是收購。2009年，安踏斥資3.32億元收購了知名運動時尚品牌斐樂（FILA），擁有了這個意大利品牌在中國的商標(biāo)使用權(quán)和專營權(quán)，自此之后，安踏便踏上一條快速發(fā)展的逆襲之路。
在歸入安踏旗下之前，斐樂在2007年曾被百麗集團(tuán)收購，但由于經(jīng)營不善，斐樂在中國的品牌影響力和高端形象都日趨邊緣化，整體業(yè)務(wù)處于虧損狀態(tài)。換了安踏這個新主家之后，斐樂就開始大蛻變。安踏很珍惜斐樂，將其定位于高級運動時裝，秉承“LIVE YOUR ELEGANCE身悅動 心優(yōu)雅”的品牌理念，顛覆傳統(tǒng)運動形象，以意式優(yōu)雅風(fēng)格傳遞百年不變的熱情與活力，并獲得了中國馳名商標(biāo)的美譽。經(jīng)過10多年精心打造，斐樂在中國運動休閑市場大放異彩，規(guī)模擴(kuò)大了數(shù)十倍。如今，斐樂品牌的收入占到安踏總收入的近一半。
從斐樂身上嘗到甜頭之后，安踏便開始不斷地“買買買”，在品牌收購的路上越走越遠(yuǎn)。在2009年后的十幾年時間里，安踏一直在運動品牌里挑挑選選，網(wǎng)羅了不少不錯的品牌，如韓國戶外品牌可隆（Kolon）、日本冬季運動品牌迪桑特（Descente），甚至將加拿大戶外運動品牌始祖鳥母公司亞瑪芬（Amer Sports）收入麾下。截至目前，安踏旗下已經(jīng)擁有近30個品牌。
對于安踏幾近“瘋狂”的收購之舉，有人表示不解，但丁世忠心里很清楚：“以當(dāng)今中國公司的品牌運營能力，在30年內(nèi)做出一個始祖鳥或威爾遜，可能性幾乎為零。而通過收購，并以中國市場為潛在增長空間，則可能完成一次脫胎換骨?！比藗兛吹?，通過這些收購，安踏構(gòu)建了一個覆蓋從時尚到專業(yè)、從大眾到高端的全面品牌矩陣，拓寬了其在細(xì)分市場領(lǐng)域的影響力。
收購僅僅是做到大，獲得名氣，真正讓安踏變強、體現(xiàn)實力的，是其堅持奉行的經(jīng)營理念，其中之一便是創(chuàng)新。丁世忠經(jīng)常說，創(chuàng)新永遠(yuǎn)是一個企業(yè)的生存之本，沒有創(chuàng)新，一個企業(yè)不會贏。據(jù)了解，為了更好地支持、鼓勵企業(yè)各業(yè)務(wù)單元在產(chǎn)品、技術(shù)、模式等方面大膽創(chuàng)新，安踏設(shè)立專項“ACTION創(chuàng)新基金”，每年投入2億元用于各品牌主要心智品類的研發(fā)創(chuàng)新。截至2024年5月，已有42個創(chuàng)新基金項目立項，累計申請專項基金超8000萬元。目前，安踏在美國、日本、韓國、意大利等多個國家建立了全球設(shè)計研發(fā)中心，還與包括清華大學(xué)、東華大學(xué)等在內(nèi)的多所國內(nèi)外大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)共同研發(fā)項目，推出安踏膜、柔心紗、氮科技、超臨界染整技術(shù)等。安踏預(yù)計，到2030年，公司創(chuàng)新研發(fā)累計投入將達(dá)200億元。
安踏的創(chuàng)新還體現(xiàn)在對經(jīng)營模式的大膽變革上。早期的安踏像許多體育品牌一樣，在營銷上采用的是傳統(tǒng)的加盟模式。這種模式雖可減輕品牌方負(fù)擔(dān)，但由于品牌方與銷售商關(guān)系松散，會出現(xiàn)管理不到位引發(fā)大量售后問題，也容易產(chǎn)生庫存。這都會影響品牌聲譽和企業(yè)發(fā)展。為了改變這種情況，安踏決定向DTC轉(zhuǎn)型。所謂DTC，簡單講就是“直營+電商+少量精選優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商”。這種經(jīng)營模式的優(yōu)勢在于，可以直達(dá)消費者，更方便補貨、配貨、調(diào)撥及售后服務(wù)，所有運營數(shù)據(jù)實時分析，供應(yīng)鏈快速反應(yīng)，可實現(xiàn)高效率、低庫存。但是要全面鋪開這種模式，最大的難點是將眾多加盟店轉(zhuǎn)為直營店。安踏先從斐樂開始，花3年時間將斐樂全國的門店全部收回。推行DTC模式，收效立竿見影，斐樂品牌毛利率連續(xù)3年保持在70%左右，還帶動安踏整體毛利率上行。2020年9月，安踏主品牌開啟DTC轉(zhuǎn)型，將全國數(shù)千家門店的60%改為直營。次年，安踏主品牌的毛利率首破50%大關(guān)。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，安踏回購門店推行DTC模式的一個現(xiàn)實背景是，安踏有意進(jìn)行品牌升級。安踏做好零售模式的轉(zhuǎn)型，能夠有效控制品牌、產(chǎn)品、渠道及用戶之間的觸達(dá)與便利性，更加去中心化，扁平化運營更利于及時上傳下達(dá)、下情上達(dá)，運營效率得到極大改良，有利于多品牌運營效率的疊加。自徐陽于2023年初接任安踏品牌首席執(zhí)行官一職，他瞄準(zhǔn)品牌上行推出一系列改革措施。圍繞“大眾定位、專業(yè)突破、品牌向上”策略，安踏在品牌資源布局、IP商品打造、零售門店形態(tài)等方面進(jìn)行深入變革，旨在為中國消費者提供高性價比的功能性體育用品。
由此看來，安踏十幾年運籌、耕耘，在“做世界的安踏”上是下了大功夫、花了大代價的。正如有首歌所唱：“不經(jīng)歷風(fēng)雨，怎么見彩虹，沒有人能隨隨便便成功。”成為國內(nèi)體育用品“一哥”，安踏不白給。